sobota
16 grudnia 2017
 
szukaj
home           o nas           reklama           kontakt              | logowanie
 
 CRM news
Baza wiedzy
Podstawy CRM
Artykuły
Raporty
Customer Experience
Technologia w CRM
Contact Center
Lektury
Linki

Szkolenia
Dostawcy
Forum Ekspertów



Czy Twoja firma jest gotowa do wdrożenia crm?


poleć nas znajomym
dodaj do ulubionych




Baza wiedzy
wersja do druku
   
Milczenie nie jest złotem

Departament ds. zarządzania relacjami z klientami, w swojej tradycyjnej postaci, pełnił w British Airways głównie rolę obserwatora i sędziego. Podstawowym celem było odizolowanie firmy od niezadowolonych klientów, tak, aby skargi i negatywne opinie nie docierały do kadry zarządzającej. Można to nazwać "strategią zatykania uszu na głos klienta". Zarządzanie relacjami było mocno scentralizowane, w niewielkim stopniu analizowano dane o konsumentach i nie przekazywano zebranych od klientów informacji dalej. Kolejną praktyką było "szukanie winnych" w sytuacji, gdy pojawiał się problem, zamiast szukania sposobów zapobiegania lub naprawiania powstałych błędów w obsłudze klientów. W rezultacie większość departamentów w firmie postrzegała dział relacji jako swojego przeciwnika. Intrygującą praktyką było kupowanie milczenia niezadowolonych klientów za możliwie najniższą cenę. Średni czas odpowiedzi na korespondencję od klientów BA przed wdrożeniem nowego programu wynosił 12 tygodni, 60% rozmów z klientami kończyło się niepowodzeniem każdego dnia, koszty wynagrodzenia klientom błędów rosły w zaskakującym tempie.

Sytuacja wymagała radykalnych zmian i nowego podejścia do zarządzania relacjami z klientami. Przeprowadzone badania wykazały, że około 13% klientów, którzy byli całkowicie zadowoleni z usług BA, pomimo wszystko przechodziła do konkurencji. Powody odejścia były różne, począwszy od zmiany pracy po konkurencyjne programy lojalnościowe typu "frequent flyer". O wiele większe znaczenie miała jednak dla firmy wiedza na temat klientów, którzy doświadczyli różnorodnych problemów, korzystając z usług British Airways. Chociaż 50% klientów, którzy nie zgłosili swojego problemu w BA odeszło, znaczna większość klientów, którzy doświadczyli problemów i informowali o tym linie lotnicze – pozostało. Z przeprowadzonych badań wyciągnięto bardzo ważny wniosek: klienci, którzy chcieli informować o napotkanych problemach, przy odpowiednich działaniach, mogli stać się orędownikami firmy. Za najlepszy sposób uznano bardzo szybkie reagowanie na reklamacje oraz eliminację słabości operacyjnych, które były przyczyną najczęstszych reklamacji. Nowo powstały zespół ds. relacji z klientami uzasadniał działania tłumacząc, że jedynie częściowe zadowolenie klientów nie wystarczy, aby ich zatrzymać. Celem było zapewnienie jak najwyższego poziomu satysfakcji.

Aby zmienić klientów w orędowników broniących spraw firmy, nowy zespól ustalił następujące zasady. Po pierwsze wykorzystywać informację zwrotną od klientów w bardziej efektywny sposób wspomagający podnoszenie jakości usług linii lotniczych British Airways. W tym celu wdrożono system zbierający i analizujący dane od klientów i dystrybuujący wyniki analiz do wszystkich jednostek operacyjnych na całym świecie. Kolejnym celem było zapobieganie przyszłym problemom poprzez współdziałanie zespołowe. Zaproszono przedstawicieli różnych departamentów do uczestnictwa w comiesięcznych spotkaniach podsumowujących pracę zespołu. Pracownicy zespołu ds. relacji z klientami stali się aktywnymi uczestnikami na rzecz poprawy jakości i rozwoju nowych produktów firmy. Trzecim krokiem była zmiana podejścia do sposobu załatwiania reklamacji i kompensacji tak, aby spełniały potrzeby klientów a nie potrzeby firmy. Ustalono politykę indywidualnego rozpatrywania każdej sprawy. Wprowadzono także miesięczne wewnętrzne rewizje w celu identyfikowania najefektywniejszych sposobów zatrzymywania klientów. Czwartym krokiem była koncentracja na retencji klientów. Zmieniono również sposób mierzenia efektywności departamentu, oceniając jego pracę na podstawie wskaźników retencji klientów i zwrotów z inwestycji. Celem podstawowym stało się zapobieganie odejściom klientów.

ZATRZYMAĆ KLIENTÓW
Zespół wprowadził cztero-etapowy proces, który następnie wdrożono we wszystkich systemach firmy:

1. Przeprosić i przyznać się do błędu. Klienta nie interesuje, kto zawinił, ani kogo należy za to ukarać. Klient chce, aby go przeprosić i orędować w jego sprawie.

2. Zrobić to szybko – najlepiej jeszcze tego samego dnia, a jeśli nie, to w ciągu 72 godzin. Badanie wykazało, że 40 do 50% klientów, którzy zgłosili reklamację i nie otrzymali odpowiedzi w ciągu 5 dni, odeszło do konkurencji. Szybka odpowiedź oznacza, że firma rozumie sytuację klienta i troszczy się o jego dobre samopoczucie.

3. Zapewnić klienta, że problem został naprawiony. Klienci pozostaną, jeśli będą
mieć pewność, że firma pracuje nad problemem, z jakim się spotkali.

4. Zrobić to przez telefon. Badania wykazały, że klienci linii BA, którzy zgłosili jakiś problem z przyjemnością przyjmą rozmowę telefoniczną z działu relacji z klientami, wyjaśniającą sytuację.

INWESTOWAĆ W LUDZI I SYSTEMY
Pozyskiwanie informacji i szyba reakcja na reklamacje zostały uznane za czynniki krytyczne. Dla naprawy błędów systemowych zainwestowano w reengineering obejmujący:

- Instalację systemu Caress (retencja i informacja o klientach), co pozwoliło na eliminację "papierkowej roboty". Każda informacja otrzymana od klienta była skanowana lub wprowadzana do systemu ręcznie (w przypadku telefonu). Dzięki nowemu systemowi historia kontaktów poszczególnych klientów z firmą stała się szybko i łatwo dostępna dla wszystkich jednostek w całej organizacji. Łatwiejsze było także obserwowanie i wyznaczanie zaistniałych trendów.

- Redesigning procesów obsługi klientów w zgodzie z konstrukcją wdrożonego systemu. Pozwoliło to zredukować liczbę kroków administracyjnych potrzebnych do obsługi klienta z trzynastu do trzech.

- Wyrzucenie księgi procedur i instrukcji – zamiast tego każdy pracownik relacji z klientami miał pełny dostęp do wszelkich źródeł informacji, które uznał za potrzebne, aby zatrzymać klienta w firmie.

- Nacisk na rozwój umiejętności interpersonalnych pracowników – wcześniej w szkoleniach najwięcej uwagi poświęcano umiejętności pisania poprawnych gramatycznie listów. Teraz zwrócono szczególną uwagę na umiejętności, takie jak łagodzenie zdenerwowania i gniewu
klienta, umiejętność negocjowania i dochodzenia do rozwiązań obustronnie korzystnych typu win-to-win, umiejętność słuchania i empatii, asertywność. Pracowników uczono także, jak radzić sobie ze swoimi emocjami i nie wyładowywać ich na klientach.
- Zachęcanie klientów do komunikowania. Badania wykazały, że spośród wszystkich klientów Bri
tish Airways mniej niż 10% kiedykolwiek kontaktowało się z firmą zarówno w pozytywnych, jak i negatywnych sprawach. Spośród tych, którzy doświadczyli kłopotów, jedynie 8% skontaktowało się z działem relacji z klientami. Klienci ci stawali się potem bardzo lojalnymi klientami. Nie tylko pozostawali w firmie jako klienci, ale również dostarczali wartościowej informacji dotyczącej jakości usług. 24% klientów kontaktowało się z kimś z linii lotniczych, ale informacja ta nigdy nie dotarła do działu relacji (oznacza to, że nie było aktualnego obrazu na temat stanu jakości usług), 68% nie rozmawiało z nikim z BA. Celem stało się obniżenie poziomu wody (patrz rysunek 1) zakrywającej większą część góry lodowej poprzez zwiększenie liczby klientów komunikujących swoje problemy, czy to w sposób pośredni, czy bezpośredni.

WYNIKI
Wyniki finansowe British Airways pokazały, że wysiłek się opłacał. Każdy funt brytyjski zainwestowany w zwiększenie retencji klientów przyniósł 2 funty zysku. Wzrosła liczba klientów, których sprawy zostały pomyślnie rozpatrzone. Zmniejszyło to kwotę, jaką British Airways musiało przeznaczać na kompensacje i zatrzymanie klientów. Poza tym klienci Ci stali się bardziej opłacalni, zwiększając wartość transakcji zawartych z liniami. Ponadto stali się oni aktywnymi ambasadorami marki promującymi linie lotnicze innym osobom. Zastosowano następujące taktyki, aby odsłonić większą część góry lodowej:
- międzynarodowe karty, dzięki którym kli-enci mogli wysłać pocztą bezpłatnie swoje uwagi,
- forum konsumentów odwiedzane również przez specjalistów z linii,
- program lojalnościowy "lataj ze mną" zachęcający klientów do latania wspólnie z przedstawicielem działu relacji z klientami. Podczas lotu klient mógł przekazać swoje uwagi i opinie na temat przykrych doświadczeń, jakie go spotkały ze strony firmy.

Wyniki przeprowadzonych działań były zaskakujące. Wskaźnik retencji wśród klientów, którzy zgłosili skargę podwoił się i osiągnął wartość 80%, podczas gdy zwrot z inwestycji w departament ds. relacji z klientami (wartość zatrzymanych transakcji + wzrost lojalności + nowe transakcje pozyskane dzięki referencjom w stosunku do całkowitych kosztów departamentu) wzrósł o 200%.

 
Autor:Oprac. A.G.

 

 

Podstawy CRM | Artykuły | Raporty | Customer Experience | Technologia w CRM | Contact Center | Lektury | Linki
CRM news Dostawcy Forum Ekspertów Szkolenia

Linki płatne: innowacje marketing