Forum Ekspertów 
http://www.crm.pl 

Jakie są etapy wdrożenia systemu CRM w MSP, patrząc od strony firmy, a także orientacyjny czas i koszt danego etapu?

Odpowiedzi ekspertów:
Maciej Zachara

Maciej Zachara
(Qumak-Sekom SA)
Co do procedury wdrożenia, czy też może raczej jego metodyki, to jej schemat jest z grubsza taki sam jak w przypadku każdego innego projektu wdrożenia aplikacji biznesowych. Specyfika wdrożenia rozwiązania CRM kryje się raczej w zawartości poszczególnych faz projektu, a nie w ogólnym planie projektu. Warto tez podkreślić, że fakt przynależności firmy do segmentu MŚP nie ma istotnego wpływu na podejście do projektu wdrożeniowego – różnice będą dotyczyć czasu trwania poszczególnych etapów i całego projektu, wielkości ponoszonych wydatków itp., ale dla osiągnięcia zamierzonych celów konieczne jest zachowanie takich samych podstawowych reguł jak przy projekcie w dużej firmie. Powiedziałbym nawet, że zaniedbanie pewnych działań może właśnie dla mniejszej firmy mieć bardziej bolesne konsekwencje.

Przy wysokich wymaganiach rynku i ograniczonych zasobach własnych – zarówno ludzkich, jak i finansowych – taka organizacja, w przeciwieństwie do dużych, nastawionych często na ekstensywny i kosztowny rozwój wielkich korporacji, nie może sobie pozwolić na nieudane eksperymenty.

Przechodząc jednak do meritum pytania i podchodząc do tematu projektu wdrożeniowego chronologicznie, można wyróżnić następujące zasadnicze etapy takiego projektu:

1. Analiza biznesowa
2. Decyzja o realizacji projektu
3. Wybór rozwiązania i partnera
4. „Definicja projektu”, czyli projekt funkcjonalny systemu oraz projekt realizacji wdrożenia
5. Prace wdrożeniowe
6. Uruchomienie pilota i jego weryfikacja
7. Uruchomienie „produkcyjne”
8. Samodzielna eksploatacja i dalszy rozwój rozwiązania

Teraz spróbuję – najkrócej jak to możliwe – odnieść się do poszczególnych etapów, koncentrując się na czynnikach krytycznych dla sukcesu projektu CRM.

Ad.1 - Analiza biznesowa

To kluczowy dla projektu CRM element, którego w żadnym wypadku pominąć nie można. O ile w przypadku wdrożenia systemu w obszarze back-office można sobie wyobrazić, że wdrożymy z sukcesem informatyczny system obsługi księgowości, uruchamiając projekt bez zdefiniowania celów biznesowych, o tyle takie podejście do rozwiązania CRM jest skazane na porażkę. Wdrożenie projektu CRM musi być poprzedzone precyzyjnym zdefiniowaniem celów biznesowych i środków, jakimi chcemy je osiągnąć. Dopiero wówczas, gdy ocenimy, że właśnie w obszarze szeroko pojętych relacji z klientami widzimy przestrzeń do budowy przewagi konkurencyjnej, możemy zacząć rozważać konieczność wdrożenia odpowiednich narzędzi. Analiza musi obejmować nie tylko potrzeby i cele, ale też dostępność zasobów – ludzkich i finansowych niezbędnych dla realizacji inwestycji.

To ostanie słowo jest niezmiernie istotne – to jest inwestycja, z której oczekujemy zwrotu. Jeśli nie zdefiniujemy w tej pierwszej fazie, jakich mierzalnych (jakościowych i ilościowych) efektów oczekujemy, to nie potrafimy wybrać adekwatnych rozwiązań i nie zdołamy ocenić opłacalności inwestycji. Żeby ocenić sens inwestycji, musimy umieć popatrzyć na naszą firmę oczami klienta, co mu się u nas podoba, co może niekoniecznie, dlaczego ma wybrać właśnie naszą firmę.

To jest naprawdę inna analiza niż przy wdrożeniu rozwiązań będących domeną systemów typu ERP, bez spojrzenia na firmę z zewnątrz nie potrafimy uzyskać najważniejszych informacji.

I jeszcze jedno – postawione cele biznesowe musza być zgodne ze strategią firmy, Strategia jest w gestii zarządu i to zarząd musi o tym z zespołem realizującym analizę rozmawiać, a zespół dobrać tak, by jego kompetencje nie podlegały dyskusji...

Ile trwa taka analiza – trudno sobie wyobrazić, aby trwała mniej niż 3 tygodnie, nawet w niewielkiej firmie, jej efektem ma być wiarygodny i klarowny raport, który ma stanowić podstawę do strategicznej decyzji. Nawet jednak w dużej organizacji raport powinien być gotowy po 3-4 miesiącach.

Ad. 2 - Decyzja o realizacji projektu

Jeśli wybrany zespół, samodzielnie lub z pomocą zewnętrznej firmy konsultingowej, zebrał już niezbędną informację, przedstawił realistycznie możliwe do uzyskania korzyści, to teraz w gestii zarządu jest podjęcie odpowiedniej decyzji. Ale jeśli decyzja jest na tak, to musi być ona kompletna.

Tak więc, musi być określona dopuszczalna wielkość inwestycji, jasno zdefiniowane priorytety projektu z punktu widzenia całości organizacji, ustalone ramy czasowe i personalna odpowiedzialność za poszczególne fazy dalszych działań.

Należy jednak pamiętać, że jest to decyzja strategiczna i odpowiedzialność za jej wykonanie spoczywa właśnie na zarządzie firmy. Stały nadzór i zaangażowanie są niezbędne. Dlatego nie podejmujmy decyzji o uruchomieniu takiego projektu, jeśli prowadzimy już trzy inne, wymagające bezpośredniego zaangażowania kogoś z zarządu. Równocześnie jednak nie zwlekajmy z decyzją, bo zapewne osoby zaangażowane w analizę będą także kluczowe w procesie wyboru i wdrożenia rozwiązania.

Jeśli nie możemy rozpocząć projektu zaraz, to ustalmy kiedy jest to możliwe i przekażmy te decyzje osobom wybranym do jego realizacji. W przeciwnym wypadku łatwo mogą się zniechęcić.

I jeszcze jedno przykazanie – kluczowym czynnikiem sukcesu jest jasne przedstawienie celów projektu i jego biznesowego uzasadnienia wszystkim pracownikom firmy, a w szczególności tym, których projekt bezpośrednio dotyczy. Pamiętajmy, że o sukcesie i porażce decydują ludzie i nie zyskamy poparcia dla projektu, jeśli pracownicy będą musieli się domyślać, jakie są jego cele, bo wówczas zwykle tym domyślnym celem może być np. redukcja zatrudnienia. Budujmy konsekwentnie świadomość załogi – to najbardziej przyspiesza zwrot z inwestycji.

Ad. 3 - Wybór rozwiązania i partnera

Jeśli dwa poprzednie punkty zrealizowaliśmy poprawnie, to wybór naprawdę nie będzie tak trudny. Jeśli wiemy, jakie są cele, priorytety i jakim budżetem dysponujemy, to z potencjalnie niezmiernie bogatej oferty rynkowej w zakresie wspomagania koncepcji CRM nie pozostanie wcale tak wiele. Zdefiniujmy jedynie dokładnie zapytanie ofertowe, aby oferty stały się porównywalne, a konkurs ofert nie stał się konkursem piękności.

Dołóżmy starań, aby zrozumieć ofertę rynkową i wysłać zapytanie tylko tym, którzy mają odpowiednie kompetencje, dysponują narzędziami, które są adekwatne do naszych potrzeb i naszych możliwości budżetowych. To my musimy wiedzieć, co dla nas oznacza system CRM; czy jest to Contact Center z prostą bazą klientów, czy może rozbudowane moduły operacyjne dla obsługi skomplikowanych projektów marketingowych, czy też może bardzo elastyczna i bogata funkcjonalność w zakresie gromadzenia informacji o klientach wraz z narzędziami analitycznymi do segmentacji rynku przy użyciu wyszukanych kryteriów?

A może z analizy wynika, że jeszcze nie dorośliśmy do rozwiązań informatycznych i mamy jeszcze dużo do zrobienia w obszarze obsługi klienta bez wyszukanych narzędzi IT i to rozwiązania organizacyjne wsparte sprawnym przepływem informacji przyniosą spodziewane efekty?

Pamiętajmy, że CRM to nie system informatyczny, ale nasz, jedyny i wyjątkowy pomysł na biznes. Szukajmy narzędzi do realizacji tego pomysłu – nie kupujmy narzędzi, których nie umiemy wykorzystać. Zmuśmy potencjalnych dostawców, aby pochylili się nad naszymi problemami – szybko się wówczas przekonamy, którzy z nich to potrafią i rozumieją. Nie będzie ich tak wielu, aby trudno było się zdecydować. Jest tylko jeden, wydawałoby się prosty warunek – musimy wiedzieć, czego chcemy...

Ad. 4 - „Definicja projektu”, czyli projekt funkcjonalny systemu oraz projekt realizacji wdrożenia

To jest ważny element do wykonania przez wybranego dostawcę rozwiązania i usług. Czasem, jeśli projekt ma poważny budżet – można wybrać dwu oferentów i sprawdzić ich kompetencje na tym etapie. To zwiększy koszty o kilka procent, nasz nakład pracy na tym etapie, ale pozwoli zweryfikować jakość współpracy i ocenić, jak się mają składane deklaracje do rzeczywistych możliwości wykonawcy i oferowanych przez niego narzędzi. To jest nie do przecenienia i w większości przypadków powinno się opłacić.

O projekcie nie będę się rozpisywał – ten etap ma określić dokładnie, co, kiedy i za ile mamy otrzymać, ale ma także jasno określić obowiązki obu stron kontraktu. Wdrożenie rozwiązania CRM, szczególnie, jeśli zależy nam na operacyjnym systemie, nie jest bowiem możliwe, bez naszego aktywnego udziału – to nie będzie umowa o dzieło, które dostawca przynosi nam po upływie ustalonego terminu. Etap „definicji projektu” to egzamin dojrzałości dla obu stron porozumienia. Warto go zrealizować w ramach odrębnej umowy. Taki dokument powinien dostarczyć warunki, na jakich podpiszemy finalny kontrakt.

Ad. 5 - Prace wdrożeniowe

Prace wdrożeniowe – ich zakres, charakter, czas trwania bardzo zależą od narzędzi, które wybraliśmy. Jeśli mówimy o typowej sytuacji – wdrożeniu operacyjnego systemu klasy CRM – to głównym elementem prac wdrożeniowych są modyfikacje systemu, dopasowanie go do naszych specyficznych potrzeb. Pamiętajmy, że tylko elastyczny i łatwy do modyfikacji system gwarantuje nam dalszy nieskrępowany rozwój. Nasze potrzeby będą się stale zmieniały i musimy mieć gwarancję, że będą zaspokojone. Pamiętajmy o aktywnej weryfikacji przedstawianych prototypów, nie czekajmy na odbiór wersji pilotowej z uwagami i korektami. Unikniemy w ten sposób problemów z budżetem i terminami. Jeśli w poprzednich fazach wykazaliśmy się sumiennością i profesjonalizmem i wybraliśmy takiegoż partnera, to ten etap to głównie praca po stronie tegoż partnera

Ad. 6 - Uruchomienie pilota i jego weryfikacja

Praca na wersji pilotowej systemu to znów okres naszego poważnego zaangażowania. To najpierw szkolenia dla głównych użytkowników, często żmudny, ale konieczny, proces testowania obsługi poszczególnych procesów, to weryfikacja logicznej poprawności systemu, to wreszcie jego parametryzacja, spisanie dokumentacji i instrukcji dla końcowych użytkowników. Odbiór „pilota” to moment, kiedy uważamy, że system spełnia nasze wymagania i że potrafimy samodzielnie się nim posługiwać. Jesteśmy gotowi do uruchomienia rozwiązania w naszej firmie. Pamiętajmy o jednym, żadne rozwiązanie nie będzie idealne, jeśli jednak znamy nasze priorytety, to będziemy wiedzieli, kiedy jest gotowe do użycia.

Ad. 7 - Uruchomienie „produkcyjne”

To punkt, o którym trudno napisać cokolwiek ogólnie – to tak bardzo zależy od tego, co naprawdę wdrażamy. Narzędzia, które zakupiliśmy i dopasowaliśmy do naszych wymagań, przekazujemy do użytku naszym pracownikom. Procedury, które opracowaliśmy, zaczynają obowiązywać, a nasi administratorzy przejmują pieczę nad nową technologią, bazami danych etc.

Od wielkości organizacji, różnorodności zastosowanych narzędzi, złożoności logiki zastosowanych rozwiązań, docelowej liczby użytkowników itd. zależeć będzie, czy dzień „go live” będzie obejmował wszystko i wszystkich, czy też będziemy rozwiązanie uruchamiać w kilku krokach. Ważne, by nie sparaliżować działania firmy!

Pamiętajmy, że mówimy o obszarze bezpośredniego kontaktu z klientem. Nie próbujmy żadnej improwizacji – wszystko musi być przemyślane i sprawdzone.

Ad. 8 - Samodzielna eksploatacja i dalszy rozwój rozwiązania

To słyszeli już Państwo wiele razy. Wdrożenie nigdy się nie kończy, zaczynamy uczyć się nowego rozwiązania. Po chwili widzimy, co można poprawić, co zmienić, co udoskonalić – nie popadajmy jednak w przesadę.

Aby cokolwiek ocenić, musimy chwilę z tego korzystać. Modyfikujmy rozważnie, uwzgledniając potrzeby firmy, obserwujmy i analizujmy efekty, abyśmy umieli je porównać z zapisanymi w pierwszym etapie oczekiwaniami.

I zawsze - najpierw biznes i jego cele, potem nowa technologia dobrana do tych celów. Nie znaczy to, że należy nowej technologii się obawiać, ona naprawdę pomaga w zdobyciu przewagi rynkowej, ale tylko wówczas, gdy wiadomo czemu ma służyć.

Co do kwestii czasu trwania i kosztów (te zmienne nie są niezależne) etapów takiego projektu, to jakiś czas temu, na stronach tegoż serwisu crm.pl, starałem się przedstawić koszty projektu dość dokładnie, koncentrując się na tych źródłach kosztów, a nie konkretnych liczbach, bo w różnych przypadkach będą się różnić o kilka rzędów wielkości.

Co do czasu trwania, to myślę, że w firmie średniej wielkości nie stać nas na projekty trwające zbyt długo. Jeśli całość projektu przekracza okres pół roku, to może lepiej podzielić go na dwa...

Tak naprawdę to w kwestii kosztów mam jedna uwagę. Przestańmy traktować projekt CRM, czy jakikolwiek inny projekt teleinformatyczny w firmie jako koszt. Pytajmy o wielkość inwestycji i o zwrot z tejże. Dopiero to będzie oznaczać, że jesteśmy gotowi do podjęcia wyzwania, jakim jest wdrożenie w naszej firmie.
Autor:Maciej Zachara