Baza wiedzy 
http://www.crm.pl 

Klient jako kapitał

Część I Nowy system marketingowy

W ostatnich dwóch dziesięcioleciach w zarządzaniu dominowały tendencje do skupiania się bądź to na kosztach, bądź na wzroście przychodów. Zarządzanie kapitałem klienta równoważy te dwa ujęcia, prowadząc do wzrostu rynkowego przy równoczesnej starannej ocenie zysków i rentowności inwestycji w działania marketingowe.
Zarządzanie kapitałem klienta jest jednak czymś więcej niż po prostu metodą obliczania wartości finansowej relacji z klientem. Stanowi ono kompleksowy system marketingowy. Wymaga zintegrowanych strategii działalności: firma musi opracowywać strategie zarządzania produktami i klientami w skali całego cyklu życia relacji z klientem, a zarazem przekształcać strategie marki i produktu z punktu widzenia ich wpływu na kapitał klienta.
Koncepcja kapitału klienta zmienia na dodatek sposób alokacji przez firmę jej zasobów i wysiłków.
Ukierunkowanie na klienta oznacza, że o przeznaczeniu zasobów decyduje cykl życia klienta. Firmy, które przyjmują zarządzanie kapitałem klienta, muszą także zbudować organizację, procesy i mierniki sprawności, które wspólnie zmierzałyby do maksymalizacji wartości tego kapitału.

Zalety koncepcji kapitału klienta

Organizacje posługujące się systemem marketingowym kapitału klienta mogą dzięki niemu:
• Obliczać wartość kapitału klienta, by na tej podstawie podejmować kompetentne decyzje w sprawie inwestycji w pozyskiwanie i utrzymywanie klienta oraz sprzedaż dodatkową.
• Korygować poziom inwestycji marketingowych w miarę zmian relacji z klientem zachodzących w związku z dynamicznymi cyklami życia tych relacji.
• Organizować procesy i struktury wokół pozyskiwania i utrzymywania klienta oraz sprzedaży dodatkowej, aby osiągnąć maksymalną rentowność tych działań w ciągu cyklu życia klienta.
• Zwracać się do "całego klienta", który kupuje i wykorzystuje szeroki asortyment usług i produktów.
• Wykorzystywać interakcje z klientem w celu wzmacniania relacji z nim i pozyskiwania nowych klientów.

Zarządzanie klientem jako składnikiem majątkowym jest dziś dla firmy ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej z trzech powodów. Po pierwsze, specjaliści od marketingu, którzy postrzegają klienta z punktu widzenia jego wartości kapitałowej, podejmują lepsze decyzje niż ci, którzy ograniczają się do perspektywy produktu, marki czy transakcji. Po drugie, dzisiejsza technologia obliczeniowa umożliwia precyzyjne zarządzanie kapitałem klienta. Firmy mogą dziś efektywnie gromadzić i przetwarzać informacje potrzebne im do zrozumienia kapitału klienta. Po trzecie wreszcie, zmiany warunków rynkowych napędzane rozwojem systemów informacyjnych, komunikacji i produkcji,
będą sprzyjały firmom rozumiejącym wartość każdego poszczególnego klienta i zarządzającym nią, pomagając im wypierać firmy sprzedaży masowej, a następnie zajmować ich miejsce.

Trafniejsze decyzje

Kiedy tylko wskaże się na koncepcję maksymalizacji wartości kapitału klienta, wydaje się ona oczywista. Pomimo to jednak wiele firm nie postępuje w taki sposób, jakby uznawało klientów za aktywa. Przeciwnie ,koncentrują się na maksymalizacji rentowności asortymentu produktu albo transakcji. (...)
Omawianą różnicę możemy dostrzec na przykładzie strategii przyjmowanej przez General Motors pod koniec lat 1970. Opierając się na analizach finansowych wskazujących, że małe samochody są stosunkowo nierentowne, firma lekceważyła je w swym asortymencie produktu, faworyzując pojazdy większe i bardziej zyskowne. Nic dziwnego, że strategia taka okazała się skuteczna. Zyski GM wykazały natychmiastową poprawę. W tym samym jednak czasie, gdy firma przerzedzała asortyment, producenci japońscy oferowali samochody mniejsze, wyższej jakości i tańsze. Małe samochody były dla nich narzędziem pozyskiwania młodych nabywców pierwszych w życiu samochodów. Kiedy ci sami klienci zaczęli kupować większe pojazdy (wskutek przejścia na dalszy etap cyklu życia), nadal wybierali produkty japońskie.
Firma GM nieświadomie stworzyła generację młodych amerykańskich klientów, którzy dorastali, kupując samochody japońskie i niemieckie.

Rzecz w tym, że firma nie zarządzała kapitałem klienta. Nawet przy niskich zyskach sprzedaż wysokiej jakości tanich samochodów była krytycznym czynnikiem długoterminowej wartości klientów. Aż trudno uwierzyć, że spadkobiercy znakomitej, stworzonej przez Alfreda Sloana strategii drabiny produktów mogli stracić z oczu znaczenie, jakie w branży samochodowej mają pozyskiwanie klientów i ich utrzymywanie oraz wzajemne powiązania pomiędzy pozyskiwaniem i utrzymywaniem. Strategia zarządzania produktem doprowadziła do zmniejszenia się udziałów GM w rynku z około 45 procent do 30 procent w ciągu dwudziestu lat.

Perspektywa kapitału klienta różni się też istotnie od koncepcji, zgodnie z którą podstawowym składnikiem majątkowym, jakim zajmuje się marketing, jest kapitał marki. Choć oba sposoby ujęcia nie wykluczają się wzajemnie, to jednak wyznaczają one różne cele. Ukierunkowanie na markę wyznacza działaniom marketingowym jasny cel: maksymalizację całkowitych przychodów z marki i uzyskiwanie możliwie największych zysków z inwestycji w markę. Ukierunkowanie na kapitał klienta oznacza, że należy dbać o całkowity strumień przyszłych przychodów firmy, obejmujący wszystkie marki i usługi. Na klienta spogląda się tu szerzej, nie tylko poprzez wąską szczelinę marki.

(...) Firmy przyjmujące perspektywę kapitału klienta działają inaczej niż ich rywale koncentrujący się na marce. Dla firm ukierunkowanych na markę najważniejsze są jakość produktu i obsługa klienta, stanowiące dla nich sposób budowy postrzeganej przez rynek wartości marki. Wiele spośród tych firm skupia się na rozszerzaniu asortymentu, licząc na wykorzystanie markowej nazwy w nowych obszarach. Zwracają też znaczną uwagę na rolę silnej marki jako oręża w walce z konkurentami w wielopoziomowym systemie dystrybucji.

W firmie ukierunkowanej na kapitał klienta te same elementy funkcjonują dość odmiennie. Jakość i obsługa są narzędziami utrzymywania klienta. Reklama pozwala firmie przyciągać klienta, a promocje są przedsięwzięciami strategicznymi, mającymi doprowadzić do ponawiania zakupów i zwiększania całożyciowej wartości relacji z klientem. Nowe produkty otwierają szansę sprzedaży krzyżowej dla aktualnych klientów. Bez względu na to, czy firma sprzedaje bezpośrednio swym klientom, czy wykorzystuje wielopoziomowy system kanału dystrybucji, niezbędna do życia jest dla niej gruntowna wiedza o poszczególnych klientach i ich zachowaniach.

Dlaczego kapitał klienta?

Firmy mają dwa zasadnicze powody, by przyjąć koncepcję kapitału klienta. Po pierwsze, kilka niezmiernie ważnych nowych technologii zbiega się w sposób umożliwiający zarządzanie oparte na kapitale klienta. Po drugie, te same możliwości technologiczne wraz ze zmianami sposobu funkcjonowania rynków w dzisiejszym burzliwym środowisku gospodarczym sprawiają, że zarządzanie marketingiem w celu maksymalizacji kapitału klienta firmy staje się konieczne.

Dlatego że można


Zarządzanie kapitałem klienta jest dziś możliwe ze względu na równoczesne postępy w czterech dziedzinach: taniej technologii informacyjnej, taniej komunikacji, wyrafinowanego modelowania statystycznego i elastycznej realizacji zamówień.
System kapitału klienta zależy od technologii, ponieważ wymaga zdolności tworzenia i wykorzystywania baz danych o zakupach dokonywanych przez klienta.
Koszty sprzętu i oprogramowania wciąż spadają, do tego stopnia, że małe firmy mogą dziś dysponować mocą obliczeniową wystarczającą do zarządzania wielkimi bazami danych, i to przy kosztach stanowiących ledwie ułamek tego, ile trzeba byłoby zapłacić w latach 1980. Praca z wielkimi, wyrafinowanymi bazami danych jest coraz łatwiejsza; istnieją już programy do zarządzania relacjami z klientem, a ich możliwości wciąż się powiększają.
Szybki rozwój Internetu jako środka ukierunkowanej komunikacji pozwala firmom docierać do klientów i komunikować się z nimi za mniej niż setną część kosztu technik tradycyjnych.

Marketing bezpośredni za pomocą przesyłek pocztowych kosztuje jakieś 400 do 1000 dolarów na 1000 przesyłek. Komunikacja internetowa z klientami mającymi dostęp do poczty elektronicznej jest właściwie darmowa, a szybkość transmisji pozwala klientom odbierać informacje niemal natychmiast. (...) Co więcej, tworzy się oprogramowanie wykorzystujące sztuczną inteligencję w celu nawiązania zautomatyzowanej obustronnej komunikacji z klientami uwzględniającej ich konkretne odpowiedzi na pytania. Na dodatek zaś rozmaite technologie sprawiają, że śledzenie zachowań klienta staje się coraz łatwiejsze. Firmy mogą dziś przewidywać przyszłe zachowania klienta, opierając się na wskaźniku najpewniejszym: jego aktualnym zachowaniu. Zamiast odwoływać się do badań rynku, by zapytać klientów, czego chcą (a przynajmniej, jak im się wydaje, czego chcą), firmy mogą analizować rzeczywiste historie zakupów.
Ponieważ coraz to więcej klientów internetowych w zamian za przewidywane korzyści daje firmom prawo do wykorzystywania ich osobistych danych, tendencja do zwiększania się dostępu do danych o zachowaniach powinna zaznaczać się coraz wyraźniej.
Aby dane o zachowaniach przetworzyć na wiedzę o nich, firmy muszą posługiwać się zaawansowanymi narzędziami analitycznymi. Techniki w rodzaju filtrowania asocjacyjnego pozwalają śledzić schematy zakupów klienta i formułować zalecenia w sprawie książek, filmów czy innych produktów, jakie być może kupiłby on w przyszłości. Metody modelowania umożliwiające ustalenie wrażliwości klientów na cenę oraz ich podatności na oferty elementów zasadniczej wagi dla poprawy wydajności marketingustały się jednocześnie bardziej wyrafinowane i łatwiej dostępne.

Dlatego że trzeba

Z powodów wymienionych w poprzednim ustępie ściśle namierzony, oparty na informacji marketing staje się wydajniejszy i skuteczniejszy niż nie ukierunkowany marketing masowy.
• Strategie marketingu masowego, które osiągnęły zamierzone zyski dzięki temu, że bardziej rentowni klienci subsydiują klientów mniej rentownych, skończą się fiaskiem, gdy owi atrakcyjniejsi klienci zostaną odebrani firmie przez konkurentów prowadzących namierzony marketing.
• Ponieważ klienci za pośrednictwem Internetu mają dostęp do niemal doskonałej informacji o alternatywnych ofertach, bariery utrudniające zmianę dostawcy spektakularnie się obniżają.
• Firmy wykorzystujące zalew danych o zachowaniach przy zakupie pozyskują nowych klientów, utrzymują aktualnychi prowadzą sprzedaż krzyżową efektywniej niż konkurenci, a ponadto mogą powiązać swą wiedzę z danymi o kosztach, aby na dodatek działać wydajniej.
• Firmy nie mogą już polegać na uporządkowanych pionowych kanałach dystrybucji jako środku oddziaływania na zachowania klienta.

W świecie, w którym dominuje tych pięć sił, firmy znające wartość kapitałową każdego klienta oraz korygujące swe działania marketingowe (i ich koszty) w taki sposób, by przyciągnąć i utrzymać klientów najwartościowszych, będą tryumfowały nad konkurentami stosującymi słabiej ukierunkowany marketing.

Autor:Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas
Źródło:Klient jako kapitał. Budowa cennego majatku relacji z klientem i zarządzanie nim. MT Biznes, Warszawa 2004