Baza wiedzy 
http://www.crm.pl 

Ku zrozumieniu CRM


Sposób myślenia o kliencie w ostatnich latach niewątpliwie uległ swoistej rewolucji. Klient nie jest już wrogiem, kimś, kto zajmuje nam czas. Klient jest naszym partnerem, częścią naszego zespołu, aktywnym kreatorem naszej przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Aby więc zrozumieć wartość, jaką stanowi dla nas klient, należy najpierw zdać sobie sprawę z tego, kim tak naprawdę są dla nas nasi klienci? Należy uświadomić sobie, że klienci:
  • to też ludzie i mają swoje potrzeby i prawo do preferencji,
  • są wrażliwi i mają uczucia,
  • są najważniejszymi osobami naszej działalności,
  • nie są zależni od nas, to my jesteśmy zależni od nich,
  • nie zakłócają naszej pracy, ale są jej celem,
  • robią nam uprzejmość, przychodząc właśnie do nas,
  • są częścią naszej statystyki,
  • są istotą naszego interesu,
  • zasługują na tyle uwagi i uprzejmości, ile jesteśmy im tylko poświęcić.
Ważne jest zatem zrozumienie, że mamy do czynienia z „nowym klientem”, który jak wskazuje K. Mazurek-Łopacińska, charakteryzuje się następującymi cechami1:
  • ma większą świadomość swoich praw i ma bardziej racjonalny stosunek do ofert rynkowych,
  • ma wyraźną potrzebę nawiązywania więzi społecznych, które mają inny charakter niż w tradycyjnych wspólnotach i znajdują swój wyraz w powstawaniu grup przyjaciół, nowych rodzin i innych związków zaspokajających potrzebę „odnalezienia” się w otoczeniu,
  • w coraz większym stopniu przejawia strategiczne umiejętności zarządzania własnym budżetem,
  • staje się „wielokulturowy”, co wynika z globalizacji, a tym samym z życia w wielokulturowym otoczeniu,
  • jest bardziej mobilny zarówno w przestrzeni, jak i w życiu społecznym, co sprzyja rozwojowi różnych form komunikacji społecznej,
  • coraz częściej uczestniczy w różnych formach integracji międzyludzkiej, bardziej lub mniej zorientowanych na wymiary humanitarne życia społecznego, narodowego i międzynarodowego.
Poza tym należy dostrzec, że współczesny klient:
  • ma coraz mniej czasu,
  • staje się coraz bardziej wygodny,
  • jest niecierpliwy i oczekuje, że jego potrzeby zostaną natychmiast zaspokojone,
  • to jednostka poszukująca, która wnikliwie analizuje oferty, by wybrać tę najlepszą,
  • jest ciekawy, żąda szczegółowych wyjaśnień dotyczących produktu,
  • jest krytyczny,
  • nie ulega już tak łatwo manipulacjom,
  • nie chce być anonimowy i nie chce, by traktowano go tak, jak innych.
W tradycyjnym podejściu marketingowym klienci byli podzieleni zasadniczo na dwie grupy2:
  • tych, którzy kupują towary,
  • tych, którzy nie kupują.
Takie podejście nie przystaje do obecnej rzeczywistości. Współczesnego klienta coraz trudniej bowiem jednoznacznie określić czy zaszufladkować. Identyfikuje się coraz więcej typów klienta, na przykład3:
  • klient „pełen fantazji”, który nabywa towary i usługi głównie z myślą o zagospodarowaniu czasu wolnego, realizuje plany i zamierzenia podporządkowane rozwojowi własnej osobowości,
  • klient „wagabunda”, który charakteryzuje się mobilnością, poszukuje stale nowych miejsc zakupów,
  • klient „poinformowany”, który kieruje się zasadą racjonalnego działania, zbiera informacje o produktach, cenach itp.,
  • klient „komunikujący się”, który stara się być wobec sprzedawców otwarty, chętny do współpracy, aktywny,
  • klient „postnowoczesny”, dla którego przedmioty zakupu służą nie tylko zaspokojeniu potrzeb, ale głównie zademonstrowaniu przekonań, stylu życia, postaw itp.
Aby właściwie zrozumieć potrzeby i preferencje klienta, należy być blisko niego i wsłuchiwać się uważnie w to, co stara się nam przekazać. Nie jest to bynajmniej odkrycie ostatnich lat. Alfred P. Sloan, Jr., który w latach 20. przejął małą spółkę o nazwie General Motors, uczynił swą zasadą to, by przynajmniej raz na kwartał pojechać do jakiegoś odległego miasta, przedstawić się lokalnemu dealerowi i poprosić go o zgodę na to, żeby przez kilka dni mógł on popracować w charakterze sprzedawcy.4 Tylko w ten sposób mógł on dobrze poznać swoich klientów. Jak się okazało, sposób ten był skuteczny, bo udało mu się z lokalnej firmy rozbudować GM w jedną z największych korporacji na świecie.

Zmiany w sposobie postrzegania klienta wymusiły zmiany w metodach sprzedaży. Ogólnie rzecz biorąc, tradycyjne, perswazyjno-opresyjne metody sprzedaży uległy zmianie na rzecz humanizacji, przenosząc nacisk z procesu sprzedaży na tworzenie więzi z klientem i zarządzanie nimi. Różnice między tradycyjną a humanitarną sprzedażą przedstawia tabela 1.

Z reguły współczesny klient podejmując decyzję o zakupie produktu, nie tylko kieruje się kryterium ceny i jakości, ale zwraca też dużą uwagę na sam akt sprzedaży, a więc między innymi na prezencję, umiejętności i kompetencje sprzedawcy czy warunki, w jakich jest dokonywana transakcja. Dlatego też, nie wystarczy już tylko posiadać odpowiednie produkty w odpowiedniej ilości czy przekonać klienta do ich zakupu. Konieczne jest nawiązanie trwałej i szczerej więzi, pamiętając o tym, że5:
  • jeśli ludzie mają do dyspozycji podobne możliwości wyboru, w podobnych warunkach, wówczas kupują od tego ... kogo lubią lub polubią,
  • jeśli nawet ludzie mają do dyspozycji nierówne wybory i możliwości znacznie różniące się między sobą to ... i tak kupują od tych, których lubią lub polubią,
  • jeśli klient nas polubił i mimo wszystko nie kupił od nas dzisiaj, to może kupi jutro,
  • jeśli mimo wszystko nie kupił nawet jutro, to ... może kupi pojutrze.


1 Por.: K. Mazurek-Łopacińska, Zachowania nabywców i ich konsekwencje marketingowe, PWE, Warszawa 2003, s. 28-29.
2 J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 22.
3 Zob.: H. Mruk, L. Nowak, W drodze do nowego konsumenta, „Businessman Magazine” 1992, nr 3.
4 R.B. Tucher, Zarządzanie z przyszłością, Prószyński i S-ka, Warszawa 1998, s. 98.
5 J.M. Fijor, Metody zdobywania klientów, czyli jak osiągnąć sukces w sprzedaży, Wydawnictwo Fijor Publishing, Chicago-Warszawa 2001, s. 34-35.


Tabela 1. Cechy sprzedaży tradycyjnej i humanitarnej

Sprzedaż tradycyjnaSprzedaż humanitarna
  • klient to nasz wróg
  • sprzedaż to pojedynek z klientem, ktoś musi wygrać, a ktoś przegrać
  • trafiony, zatopiony
  • presja na zamknięcie transakcji; koniecznie już i teraz
  • liczy się tylko wielkość sprzedaży, obrót
  • podejście zimne, hermetyczne
  • sprzedaż to monolog wygłaszany przed klientem, zalewanie klienta potokiem "kwiecistych" słów
  • stosunek między nami a klientem jest nasycony podejrzliwością, żeby nie powiedzieć strachem
  • wszystkie chwyty dozwolone, czyli zielone światło dla "specjalnych technik", manipulacji, chytrych sztuczek itp.; wszystko, by tylko "usidlić" klienta
  • alienacja agenta od klienta, czyli liczy się tylko "ja"
  • siła perswazji
  • nastrój agresji i brak sympatii
  • ciągły niepokój
  • nieustanna walka konkurencyjna
  • my nie sprzedajemy, lecz służymy
  • nasz klient, nasz pan - to nie slogan, to prawda
  • klient naprawdę lubi i chce kupować
  • podążać za klientem i przewidywać jego potrzeby
  • klient jest bardziej świadomy swoich preferencji
  • podejście elastyczne - nie dziś, to innym razem
  • być w stałym, ale nienachalnym kontakcie z klientem; kliencie nie obawiaj się, jestem zawsze przy Tobie
  • klient staje się leniwy i nie ma czasu, oczekuje naszej pomocy
  • komunikacja, porozumienie
  • dialog w miejsce monologu
  • my pytamy, klient odpowiada; uważnie słuchać klienta
  • klient nie jest głupi, jest świadomy tego, że cudów nie ma
  • nie składać obietnic bez pokrycia
  • agent i klient to partnerzy
  • nie ma "ja" czy "ty", jest "my"
  • jasne i jawne reguły, czyli bez manipulacji, chwytów "specjalnych technik"
  • najtrudniejszym konkurentem jesteśmy sami dla siebie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.M. Fijor, Metody zdobywania klientów, czyli jak osiągnąć sukces w sprzedaży, Wydawnictwo Fijor Publishing, Chicago-Warszawa 2001, s. 31-32.

Więź ma charakter emocjonalny i jest przejawem lojalności klienta. Lojalność klienta jest natomiast wypadkową poziomu jego zadowolenia. Lojalność coraz częściej budowana jest na uczuciach. Uczucia w relacjach z klientem odgrywają bardzo ważną rolę, ponieważ nie tylko zacieśniają związek, ale przede wszystkim go stabilizują. A stabilizacja związku z klientem jest obecnie, w warunkach tak dużej zmienności i nieprzewidywalności otoczenia oraz tak dużej bezwzględności konkurencji, przez przedsiębiorstwa pożądana. Jednakże należy pamiętać, że pomimo silnych uczuć i wielkiej lojalności, nikt nie posiada klienta na zasadzie wyłączności.

Zasadniczo więź z klientem polega na wymianie zasobów, którymi są uczucia, wiedza i czynności. Związki mogą różnić się co do zakresu i charakteru tej wymiany. Kształtowanie związku wymaga wobec tego ustalenia, jakie uczucia, jaka wiedza i jakie czynności mają podlegać wymianie oraz jaki ma być podział pracy w ramach związku.6 Oznacza to, że przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest funkcją więzi z klientem, a co za tym idzie funkcją umiejętności i możliwości kształtowania uczuć, wiedzy i czynności łączących je z klientem.

W wielu przedsiębiorstwach dominuje nadmierne uproszczenie w definiowaniu kluczowych klientów. Zasadniczym kryterium, które jest brane pod uwagę, są obroty, jakie firma uzyskuje ze swoimi klientami. Jest to najczęściej wymieniane kryterium decydujące o sposobie klasyfikacji klientów zarówno tych ważnych, jak i tych mniej ważnych. Podejście to jest jednocześnie podejściem:
  • krótkowzrocznym, gdyż nie uwzględnia perspektyw rozwojowych klientów, krzywej doświadczenia, cyklu życia jego produktów itp.;
  • operacyjnym, gdyż nie uwzględnia całości powiązań, jakie występują na rynku, tendencji i trendów na przyszłość;
  • sprzedażowym, związanym z orientacją sprzedażową działania, w której postrzegamy klienta jedynie w kontekście transakcyjnym, w odróżnieniu od uznanej i stosowanej przez firmy orientacji marketingowej.
Innym dość często pojawiającym się kryterium decydującym o klasyfikacji klienta jako klienta kluczowego jest prestiż związany z klientem. Może to się wiązać, z pozycją rynkową firmy klienta w regionie, z jego marką, a nawet z trudnościami, jakie towarzyszyły jego pozyskaniu.

P. Cheverton7 przytacza jeszcze inne przykłady definiowania kluczowego klienta, jak:
  • klient, którego nie wolno utracić,
  • klienci, którzy będą źródłem przyszłych dochodów,
  • klienci mający duży potencjał sprzedaży,
  • klienci, którzy maja szczególne wymagania,
  • klienci, którzy umożliwiają realizację celów firmy.
Pojęcie kluczowego klienta nie jest więc jednoznaczne, a tym samym łatwe do zdefiniowania. Problem definiowania kluczowego klienta wiąże się niestety, z koniecznością wysiłku intelektualnego, a także pracy analitycznej, dzięki której firma będzie mogła określić zestaw kryteriów, które zintegrowane w ramach określonego podmiotu, będą decydowały o jego wartości.

Należy stwierdzić, że pod pojęciem kluczowego klienta powinien kryć się precyzyjny, świadomie wybrany i zdefiniowany zestaw czynników uwzględniający zarówno cele operacyjne, jak i strategiczne. Problem ten należy postrzegać w perspektywie:
  • specyfiki określonego rynku czy branży,
  • pozycji rynkowej firmy,
  • celów firmy,
  • zasobów firmy,
  • możliwości kluczowego umiejętności kadry menedżerskiej kluczowego pracowniczej.
Definiowanie kluczowego klienta polega również na wyborze i wyskalowaniu cech oraz integracji ich w zespoły będące kryteriami, służącymi do oceny danego podmiotu.

Mianem kluczowego klienta można zatem określić podmiot, u którego zachodzi taka kombinacja wybranych przez firmę kryteriów oceny, że uzyskuje on odpowiednio wysoką ocenę zbiorczą. Podkreślając ważne aspekty przyjętej definicji, stwierdzić należy, że:
  • kluczowego klienta powinno definiować kilka lub kilkanaście kryteriów,
  • kryteria mają różne stopnie istotności (wagi), które firma powinna określić; wagi podobnie jak kryteria nie mają charakteru stałego, przeciwnie - powinny ulęgać ewolucji wraz ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu,
  • ocena kryteriów u różnych klientów będzie bardzo zróżnicowana, a suma osiągniętej oceny końcowej taka sama,
  • wybór odpowiedniej kombinacji kryteriów i cech jest indywidualną sprawą każdej firmy i zależny jest o jej specyfiki oraz specyfiki jaj klientów.


6 K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, 34.
7 P. Cheverton, Zarządzanie kluczowymi klientami, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 17.


Definiowanie kluczowego klienta stanowi fundament w procesie zarządzania klientami w firmie. Od jakości tego fundamentu zależą wszystkie dalsze działania firmy, a tym samym jej ostateczny sukces lub ewentualna porażka. Zarządzanie kluczowymi klientami wymaga nie tylko kierowania się bieżącą sytuacją, ale przede wszystkim umiejętności przewidywania przyszłości. Dlatego też niezbędna jest ciągła weryfikacja definicji kluczowego klienta i właściwe przewidywanie przyszłości.

Zarządzanie relacjami z klientem (CRM) to taki sposób prowadzenia biznesu, w którym klient, jego oczekiwania i potrzeby stoją w centrum zainteresowania całej firmy8. Generalnie CRM jest rozumiany w dwojaki sposób9:
  • jako wszystkie aspekty zarządzania, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów. Głównym zadaniem jest bieżące kreowanie lojalności klientów poprzez efektywne zaspokajanie ich indywidualnych potrzeb, zaś pośrednio pozyskiwanie coraz to nowych konsumentów.
  • jako aplikacja informatyczna, obejmująca swym zasięgiem metody, oprogramowanie i zwykle możliwości Internetu umożliwiające w sposób uporządkowany wykształcenie określonych relacji z klientem.
CRM, traktowany jako interaktywny proces uzyskiwania optymalnej równowagi między inwestycjami organizacji a satysfakcją jej klientów, obejmuje takie czynności, jak10:
  • mierzenie danych wejściowych, czyli kosztów w zakresie marketingu, sprzedaży i usług oraz zysków z poszczególnych klientów,
  • nabywanie i ciągłą aktualizację wiedzy o potrzebach klientów, ich motywacji i zachowaniu,
  • sukcesywne polepszanie wyników organizacji dzięki wykorzystaniu zdobytej wiedzy o kliencie,
  • integrację działań marketingu, sprzedaży i usług do osiągnięcia wspólnych celów,
  • implementację odpowiednich systemów, wspierających nabywanie i analizowanie wiedzy o kliencie oraz mierzących efektywność systemu.
Cele operacyjne i taktyczne w procesie zarządzania kluczowymi klientami są następujące:
  • identyfikacja ważnych dla firmy klientów,
  • utrzymanie dotychczasowych nabywców,
  • uzyskanie obrazu rentowności poszczególnych kluczowych klientów dla firmy,
  • kalkulacja kosztów posykiwania klientów i ich rentowności dla firmy,
  • lepsze rozpoznanie potrzeb i preferencji klientów, znajomość ich zachowań nabywczych,
  • uzyskanie równowagi pomiędzy celami firmy, jej zasobami a szansami i zagrożeniami na rynku,
  • odpowiednie wykorzystanie zasobów firmy,
  • zwiększenie wartości dodanej,
  • rozłożenia ryzyka i zmniejszenie podatności firmy na ryzyko,
  • rozwiązanie problemów operacyjnych (kalkulacja rabatów, koordynacja działań w terenie),
  • zidentyfikowanie działań tworzących wartość dla klienta i angażowanie zasobów w te działania.
Zarządzanie kluczowymi klientami może przyczynić się do zwiększenia zyskowności firmy pod warunkiem zachowania następujących zasad:
  • koszty zarządzania kluczowymi klientami powinny być uzasadnione i skalkulowane,
  • zysk przynoszony przez pojedynczego klienta musi być obliczony z uwzględnieniem wszystkich kosztów,
  • środki finansowe powinny być inwestowane w klientów, który chcą pogłębić współpracę z dostawca i mają do tego odpowiednie zasoby.
Jednym z podstawowych nieporozumień dotyczących CRM jest stwierdzenie, że jest to oprogramowanie11. Oczywiście, realizacja celów CRM jest wspierana przez oprogramowanie, jednak jest ono tylko narzędziem pomagającym te cele realizować. Istnieją oczywiście dedykowane systemy, nazywane systemami CRM - nie wolno jednak zapominać, że „system CRM” i „CRM” to nie jest to samo. CRM to strategia firmy, a nie jedynie technologia12. Zakup technologii bez uwzględnienia aspektów organizacyjnych czy kulturowych najczęściej oznacza wyrzucenie pieniędzy. Jedynie całościowe podejście daje szanse na sukces. Należy uwzględnić specyfikę firmy, kulturę, klientów, konkurencję, architekturę informacyjną i inne aspekty działalności przedsiębiorstwa zanim rozpoczęte zostaną prace wdrożeniowe.


8 M. Zachara, Klient wciąż nie nasz pan, „Bussinesman Magazine” 2001, nr 2.
9 S. Swaminathnan, CRM Talk, nr 055, www.CRMGuru.com.
10 E. Gwiazda, Właściwe relacje z klientem - system CRM, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2002, nr 1, s. 47.
11 W. Węgorkiewicz, Customer Relationship Managment(cz.I), „Manager” 2001, nr 6.
12 W. Węgorkiewicz, Customer Relationship Managment(czII), „Manager” 2002, nr 1.

Autor:Izabela Dembińska, Joanna Hołub, Józef Perenc
O autorze:Autorzy są pracownikami naukowymi Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.